Le plan d’internationalisation s’est déployé ainsi :
. Passage d’un business model direct à indirect en l’internationalisant
. Identification de profils clé pour la transmission des savoirs de vente ou d’intégration technique dans certains pays clé
. Internationalisation du recrutement et cross-fertilisation internationale
. Passage de vente « one shot » vers un business récurrent, pour augmenter la satisfaction et fidélité des clients
. Ajustement de la roadmap des produits et services et lancement des nouvelles innovations cohérentes avec le go-to-market international multi-géographies

. Evaluation de chaque sous-business et de sa contribution au résultat
. Définition du plan de redressement
. Réorganisation de l’ETI en 2 mois
. Redéfinition des processus financiers et budgétaires
. Optimisation du BFR à travers la gestion des coûts fixes, variables et du poste client
. Plan d’action d’affacturage
. Alignement des rémunérations avec les résultats

Un plan d’action 360° a permis de présenter CTO, CEO à des leaders regionaux de partenaires, notamment anglo-saxons. Ceci a permis de re-segmenter les offres, le positionnement et tenter de nouveaux go-to-market.

Le redressement fût rapide et pragmatique :
. Excellence opérationnelle pour la gestion de la tésorerie et du BFR
. Plan d’affacturage
. Optimisation de la satisfaction client et focalisation sur les comptes client
. Optimisation des coûts fixes et variables court terme pour diminuer le BFR
. Mise en place d’une stratégie indirecte pour optimiser les taux de marge

Le mandat a démarré en mettant en plance une excellence opérationnelle dans tous les domaines : lean management, optimisation des coûts fixes et variables, satisfaction client, forces de ventes, détail financier par clients, par contrat avec estimation des marges et actions de corrections.
Une seconde phase a démarré rapidement a créé un plan stratégique à 3 ans avec des scénarios pragmatiques par sous-business, incluant les virages stratégiques à mettre en place, et les financements associés. Suite à une décision de désinvestissement le plan stratégique a permis d’identifier les cibles pour la revente partielle de certains actifs.

En fonction de l’étape de maturité de la vie de la start-up la nature du support de l’administrateur a évolué : mise en relation d’executives des leaders mondiaux poru valider les plans et partenaires, accès aux business angels pour les premières levées de fonds, accès à des réseaux globaux pour la recherche de nouvaux canaux de distribution…

La fusion opérationnelle de ces actifs, et des équipes est effectué et tente de faire mentir les mathématiques avec 1+1 > 2. Une nouvelle équipe de collaboration est mise en place avec les acteurs de cultures différentes pour créer l’ambition cible en fonction des compétences techniques et marché.

Pour chacun des 9 business qui évolue dans un écosystème spécifique, a été défini un plan et une ambition stratégique mesurés par les gains de revenus, de part de marché ou de satisfaction. Ces plans à 360° ont inclus la vente et marketing, le commerce direct et indirect, l’acquisition de canaux partenaires, la gestion des influenceur et la perception des clients, … des indicateurs et une scorecard dédiés ont mesuré les gains avec une vue à la fois globale et détaillée par écosystème.

Après une première évaluation des expériences passées, des connaissances et soft skills, de l’ambition et de la carrière attendue, s’identifie un un premier plan d’action court terme pragmatique. Des supports et conseils simples et pragmatiques permettent de saisir les bons virages dans la nouvelle recherche et chemin professionnel.